Книга Игоря Рызова выгодно отличается от основного массива литературы по переговорам тем, что построена на богатом личном опыте автора в сфере закупок и продаж и учитывает манеру поведения, тактики, эмоциональные реакции и фразеологию, свойственные соотечественникам. В ней описываются разнообразные “жесткие” приемы переговоров (в том числе характерные для “кремлевской школы”), но делается это скорее с целью научить читателей не поддаваться давлению и избегать уловок со стороны оппонентов, чем превратить их в приверженцев подобных методов. Основное внимание автор уделяет тому, как строить диалог и добиваться своих целей в спокойном, “рациональном” стиле, не жертвуя партнерскими отношениями ради сиюминутной победы. Помимо рабочих ситуаций, в которых он участвовал сам, автор приводит сюжеты из истории российской и советской дипломатии, в том числе времен Русско-японской и Второй мировой войн. Анекдоты, юмор и самоирония делают книгу занимательным чтением, а множество практических заданий, упражнений и контрольных вопросов – полезным практическим пособием. Вместе с тем обилие цитат из сторонних источников, работ психологов и теоретиков переговоров, таких как Чалдини и Кэмп, несколько размывает линию изложения. Тем не менее рекомендую эту книгу как профессиональным переговорщикам, так и широкой аудитории – ведь всем нам приходится и в повседневной жизни часто отстаивать свои интересы.

Три компетенции успешного переговорщика

Результат переговоров нередко оценивают в терминах “выиграл” – “проиграл”. Но такой подход глубоко ошибочен. Представление о том, что цель переговоров – победа над соперником, превращает их участников в кипящих ненавистью дуэлянтов и мешает построению долгосрочных партнерских отношений. Правильнее рассматривать переговоры как процесс: в них невозможно выиграть или проиграть, зато всегда можно определить, на какой стадии вы находитесь и какой следующий шаг должны предпринять.

“Интересы в процессе переговоров могут и должны меняться. Контракт любой ценой очень часто слишком дорого обходится”.

Переговорный процесс включает в себя множество аспектов: поиск соглашения, обмен мнениями, дискуссию по спорным вопросам, взаимные уступки и так далее. Он одновременно основывается на логике и психологии. Причем чем ниже уровень переговоров, тем важнее психологический фактор. Если на уровне межгосударственного дипломатического диалога роль эмоций второстепенна, то на бытовом уровне они, как правило, доминируют. В деловых переговорах значимость логического и психологического компонентов примерно одинакова.

“«Хозяин» в переговорах не тот, к кому приехали или пришли, а тот, кто задает вопросы. Именно он и управляет регламентом, хотя оппонент уверен, что дело обстоит совсем наоборот”.

Исходя из этого, успешный переговорщик должен обладать тремя основными компетенциями, или умениями: 1) отстаивать свои интересы за столом переговоров; 2) управлять собственными эмоциями и 3) управлять эмоциями своих собеседников. Перефразируя Макиавелли, утверждавшего, что мудрый государь должен одновременно уподобиться льву и лисе, можно сказать, что эффективному переговорщику нужно сочетать в себе силу льва в отстаивании своих интересов и хитрость лисы в умении управлять эмоциями – своими и чужими.

“К своему оппоненту нужно относиться не как к функции, которую он выполняет, а как к человеку. У человека есть эмоции, и они часто управляют его поступками”.

Приемы “кремлевской школы переговоров”

Обладать всеми тремя основными компетенциями особенно важно, чтобы достичь успеха в так называемых жестких переговорах. Ярким примером жесткого подхода является “кремлевская школа переговоров”, приемы которой активно использовали советские дипломаты и политические деятели. Эта школа базируется на пяти основных постулатах:

“Никто и никогда не выжимал из поставщика лучшие условия, чем он это делает сам”.

1. Молчать и слушать. Часто достаточно внимательно слушать оппонента, поощряя его к продолжению речи, чтобы получить от него всю нужную информацию и выявить его слабые места.
2. “Задавать вопросы”. Задавая вопросы, вы незаметно берете на себя роль “хозяина” встречи и начинаете управлять ходом беседы. Собеседник принимает ваши вопросы за готовность согласиться на его предложение и теряет бдительность.
3. “Обесценить”. В тот момент, когда собеседник думает, что он уже у цели, вы изменяете точки отсчета, задавая свою шкалу ценностей. Например: “Вы что, считаете себя уникальным?” или: “Что-то я сомневаюсь, что ваши фломастеры хорошо продаются. С виду не такие уж они и привлекательные”. Оппонент мысленно “скатывается вниз” по своей шкале ценностей, испытывает острый дискомфорт и стремится выбраться из ситуации.
4. “Постелить ковровую дорожку”. Этот прием аналогичен китайской стратагеме “Покажи врагу дорогу к жизни”. Уязвленному оппоненту внезапно показывают выход, шанс на “победу“ с сохранением лица. “Ну ладно, если ты настаиваешь, я готов дать тебе возможность попробовать свои силы”. К этому выходу он и устремляется охотно, заключая соглашение на ваших условиях.
5. “Оставить в зоне неизвестности”. Если предыдущий прием не заставил оппонента пойти на уступки, есть еще один рычаг. “Ну, тогда я буду думать, стоит ли давать вам этот проект”. Провоцируя чувство страха и неопределенности, вы вынуждаете оппонента сдаться. Этот ход, однако, не работает с теми, кто преодолел описанное Кэмпом чувство “нужды”.

“Нельзя жертвовать своими интересами во имя сохранения отношений. Это – неравный брак. Стратегически вы все равно проиграете и отношения, и выгоду”.

Владеющий приемами “кремлевской школы” стремится как можно сильнее раскачать “маятник эмоций” противника. На первых двух и четвертом шагах у оппонента создается позитивное настроение, а на третьем и пятом – “маятник” резко отклоняется в сторону негатива. Нужно иметь в виду, что подобный жесткий стиль обычно не способствует построению прочных партнерских отношений и обеспечивает переговорщику только разовый успех. Впрочем, это так лишь в теории. На практике же порой все происходит наоборот: жесткая позиция переговорщика создает ему имидж сильного и волевого человека, а сила ассоциируется с надежностью. Поэтому в бизнесе нередко предпочитают работать с теми, кто жестко отстаивает свои интересы, а не с теми, кто легко идет на уступки.

“Очень часто для нас наши позиции значат гораздо больше, чем выгода. Особенно – если занимать позицию «танка». В этой роли мы напрочь забываем про выгоду и занимаемся отстаиванием своих амбиций”.

Насколько этичны приемы “кремлевской школы”? Если за жестким подходом не скрывается стремление обмануть собеседника, его можно рассматривать как один из вполне этичных способов достижения целей в конкурентной борьбе. В любом случае полезно освоить методы, которые помогут вам выстоять в диалоге с жестким переговорщиком.

“Не поддавайся настроению духа того, кто тебя оскорбляет, и не становись на тот путь, на который ему хотелось увлечь тебя” (Марк Аврелий).

Четыре типа поведения в борьбе за выгоду

В переговорах есть место тактике и стратегии, обороне и наступлению, так что вполне уместна аналогия с противостоянием двух полководцев. Как и на войне, в процессе переговоров есть не только этап активного “боя”, но и предшествующий ему этап “маневрирования”. Во время фазы “маневров” участники переговоров совершают подготовительные действия: пытаются получить дополнительную информацию, придать себе больше веса в глазах оппонента, укрепить свои исходные позиции. “Маневрирование” оправданно, когда вы чувствуете недостаток сил, средств и ресурсов для вступления в “бой”. Если ваши шансы на успех выросли, начинайте открытое сражение. Границей между фазами “маневров” и “боя” является момент, когда оппоненты “демонстрируют свою выгоду” – открывают друг другу, чего они добиваются в этих переговорах, в чем состоит их интерес.

“В нашей культуре (под нашей я понимаю русскоговорящее пространство) очень важно обосновать отказ. Но обоснование должно быть однозначным и четким, не дающим права на дискуссию”.

Для успеха необходимо четко понимать, какой модели поведения придерживается оппонент. Можно выделить четыре основные модели поведения переговорщика в “бое за выгоду”.

“Аргументов нужно иметь несколько, но очень важно самому быть уверенным в своей правоте и во время переговоров не торопиться их выкладывать, а быть немножко жадиной. Всегда держать козыри в рукаве и доставать их только по мере необходимости”.

• “Робкий” – неуверенный, но корректный. Самая слабая модель. Противоположная сторона пользуется его неуверенностью и вежливостью, чтобы навязать свое решение.
• “Подросток” – неуверенный и некорректный. Прячет свою неуверенность за агрессивностью. Быстро сдается, почувствовав, что соперник сильнее и не воспринимает его всерьез.
• “Танк” – уверенный, но некорректный. На переговорах ведет себя грубо, бесцеремонно, пытается вывести оппонента из равновесия и задавить своим мощным напором.
• “Лидер” – уверенный и корректный. Ведет переговоры в рациональном ключе, отстаивает свои интересы, не ущемляя интересов оппонента.

“Что делает манипулятор? Он цепляет по одной струночке”.

Очевидно, что для опытного переговорщика не составит труда добиться нужного результата с оппонентами первых двух типов. Сложнее, когда ваш собеседник – “танк”. Конечно, в таких случаях можно выбрать встречную агрессию. Но эта тактика весьма рискованна, и если вы не уверены в успехе, лучше пойти другим путем. Не поддавайтесь на провокации оппонента, на все его выпады отвечайте мягко и корректно, ведя беседу в чисто деловом ключе и не скатываясь до ответных оскорблений.

“…«Я слышал, что ваша компания – банкрот»… «Покупали мы китайский товар – все это барахло». Как реагировать на подобные фразы? Прежде всего, когда идут такие нападки, ни в коем случае нельзя уточнять, кто сказал такое вашему собеседнику”.

Самому в “танк”, естественно, лучше не превращаться. Стремитесь усвоить “лидерскую” модель переговоров. Только “лидер” может осознанно пользоваться всем арсеналом разнообразных приемов и методов ведения дискуссии, занимая то жесткую, то мягкую позицию в зависимости от ситуации. Переговорщикам других типов не хватает для этого либо уверенности, либо корректности.

“Самая лучшая тактика в переговорах – выбрать позицию, стоять на ней достаточно долгое время и в какой-то момент немного отступить, попросив о взаимной уступке своего оппонента”.

Переговоры с жестким оппонентом

Еще одно важное качество переговорщика-“лидера” – это умение регулировать эмоциональный фон переговоров. Основных режимов ведения переговоров всего два – эмоциональный и рациональный. Нередко во время жестких переговоров оппонент ловко играет на струнах души собеседника, стремясь перевести диалог в эмоциональную плоскость. Его цель – вывести противника из душевного равновесия; ведь когда эмоции главенствуют над разумом, мы легко принимаем необдуманные решения. Залог успеха в переговорах – умение переводить их “из эмоционального в рациональный режим”. Только в рациональном режиме можно отстоять свою позицию и достичь соглашения в переговорах с жестким оппонентом. Существует ряд техник, позволяющих направить ход переговоров в рациональное русло.

“Формула успеха – уважаемый оппонент… Что бы ни случилось, в любой ситуации – именно так, и никак иначе”.

1. “Реверс”. Помните: оценочные суждения опасны. Один из способов отреагировать на негативный выпад (не личного характера) – просьба уточнить. Так, на фразу “Что-то меня напрягает стиль вашей презентации” можно ответить вопросом (“Какой стиль был бы для вас приемлем?”) или призывом (“Пожалуйста, посоветуйте, что поменять”). Если ваш визави уклонился от ответа – значит, за его претензией ничего не стояло, он лишь пытался вами манипулировать. Если же партнер настроен конструктивно, он охотно поделится с вами своими опасениями, и разговор вновь приобретет рациональный характер. Так вы сможете не только отразить атаку, но и выяснить истинные намерения оппонента.
2. “Частичное согласие”. В ответ на претензии оппонента вы частично с ним соглашаетесь, снимая накал противостояния и одновременно стараясь обратить это согласие себе на пользу. На обвинение в излишней самоуверенности можно ответить: “Вы знаете, я действительно уверен в себе. Давайте еще раз посмотрим детали моего предложения”.
3. “Связка”. Если вы не понимаете мотивов манипулятора, избегайте отвечать на все его вопросы и реплики. Произнесите в ответ на его фразу протяжное вопросительное “и-и-и?” и дождитесь продолжения мысли. Этот прием, однако, не стоит применять в разговоре с тем, кто выше вас по должности или статусу.
4. “Марк Аврелий”. Эта техника получила название в честь римского императора, сформулировавшего принцип “Делай, что должен, и будь что будет”. Суть этого подхода – в достижении внутреннего равновесия. Чтобы не попасть в ловушку собственных эмоций, нужно отвлечься от результата переговоров и сосредоточиться на процессе. Вспомните, что вы одинаково хорошо подготовлены и к положительному, и к отрицательному исходу переговоров: вы уже продумали, что будете делать в обоих случаях. Теперь просто сделайте то, что должны: примените свои навыки и умения, включите обаяние, изложите аргументы – и будь что будет!
5. “Охотник”. Войти в состояние “охотника” – значит сконцентрироваться на словах собеседника, попытаться понять, что именно стоит за его обвинениями. В ответ на нападки оппонента задайте ему вопрос об истинных причинах его слов, например: “Правильно ли я понимаю: вы опасаетесь, что мы не уложимся в оговоренный срок?” Как и в случае с техникой “Реверс”, после таких вопросов либо разговор вернется в конструктивное русло, либо оппонент прервет диалог, тем самым выдав свое нежелание искать компромисс.
6. “Поделись улыбкой”. Порой собеседник старается нас спровоцировать, чтобы потом обвинить в агрессивности и выйти из переговоров. Такие атаки обычно удается отразить комплиментом или доброжелательной улыбкой. Можно попытаться мягко свести атаку к философскому обобщению. В таких случаях вам пригодятся заранее приготовленные афоризмы и высказывания великих людей.
7. “Юмор”. Враждебный настрой собеседника может погасить удачная шутка или вовремя рассказанный анекдот. Главное – после этого быстро вернуть разговор к его основной теме.

В арсенале любого переговорщика также обязательно должны быть приемы, помогающие склонить оппонента к принятию выдвинутого ему предложения. Хороший пример такой техники – “игра на контрастах”. Ею активно пользуются продавцы автосалонов: сначала предлагают клиентам самый дорогой вариант комплектации автомобиля, а затем переходят к более дешевым, повышая их привлекательность за счет ценового контраста.

Построение дорожной карты переговоров

Встреча оппонентов за столом переговоров – это лишь кульминация переговорного процесса. И успех этой встречи на 70% определяется тщательностью ее подготовки. Подготовиться к диалогу с оппонентом поможет составление “дорожной карты переговоров”. Суть этого метода в том, чтобы по порядку ответить на представленные ниже семь вопросов. Дорожная карта – это не сценарий. Сценарий намного жестче; он предполагает определенную последовательность шагов. Когда каждый участник переговоров старается навязать оппоненту свой сценарий, вспышек агрессии не избежать.

• “Что я имею в начале пути?” Собираем и анализируем информацию. Какие цели и интересы преследует оппонент? Какие аргументы он может использовать? Что он знает и думает обо мне? Кроме того, анализируем свои собственные слабые и сильные стороны, недостатки и преимущества. Строим прогноз результатов переговоров.
• “Куда я хочу прийти?” Какова ваша цель в предстоящих переговорах? Важно, чтобы ее достижение зависело от того, чем вы можете управлять. Поэтому нацеливайтесь не “получить заказ на 1 000 000 рублей”, а “получить согласие клиента начать сотрудничать с нашей компанией”. А еще лучше разбить цель на несколько небольших шагов.
• “Реально ли?” Достижима ли цель, сформулированная при ответе на предыдущий вопрос? Если да, двигаемся дальше, если нет – возвращаемся на шаг назад и ставим перед собой более реалистичную задачу.
• “Как я буду двигаться к цели?” Определяем, “с кем, когда и как” вести переговоры. Выяснение первых двух пунктов поможет утвердить регламент переговоров.
• “Что меня устроит?” Устанавливаем, какой результат переговоров нас устроит (так называемую “желаемую позицию”) и “красную черту”, дальше которой отступать нельзя. Таким образом обозначаем себе пространство для отступления.
• “Что я буду делать в случае положительного решения?” Предусматриваем меры, закрепляющие успех (подписание контракта, разработка плана по углублению сотрудничества) и предотвращающие возможные угрозы (срыв соглашения конкурентами).
• “Что я буду делать в случае отрицательного решения?” Что вы предпримете, если оппонент будет “продавливать” вас ниже “красной черты”?

getabstract.com