Очень важная тема, особенно касается нас — мусульман, для которых часто норма что-то незаметно себе присвоить, давать взятки, списать на экзамене и т.д. хотя это недопустимо. Самое худшее, что мы часто находим себе оправдания.

Когда секретаршу Бернарда Мэдоффа арестовали за растрату (за много лет до того, как вышли наружу его собственные преступления), он сказал ей следующее: «Ну, знаешь, так это и бывает, возьмешь сначала немного, может быть, несколько сотен, потом несколько тысяч. Привыкаешь к этому и не успеваешь заметить, как воровство нарастает как снежный ком».

Бернард Мэдофф

Теперь-то мы знаем, что схема Мэдоффа под названием пирамида Понци началась с того, что он изменил данные в отчетности, чтобы скрыть сравнительно небольшие финансовые убытки. В течение 15 лет афера постепенно увеличивалась и раздулась до $65 миллиардов, оставаясь незамеченной регулирующими органами и инвесторами.

Многие из крупных бизнес-скандалов недавних лет имеют много общего: прослушка телефонов компанией News of the World, многомиллиардные убытки из-за мошенничества в банке UBS, крушение Enron (повлёкшее крах аудиторской фирмы Arthur Anderson). Все они начинались с морального падения сотрудников, работавших в этих организациях: с мелких шажков и по накатанной.

Немногие из нас опустятся до таких преступлений, которые совершил Бернард Мэдофф, однако все мы можем стать жертвами того же скользкого пути. Мы можем начать с маленькой неосмотрительности вроде относа домой офисных материалов «для работы», списывания потраченного топлива «для служебных нужд» или подачи в бухгалтерию чека за ужин с супругой в качестве «бизнес-расхода». Примерно три четверти сотрудников, отвечавших на наши вопросы, заявили, что за последний год наблюдали неэтичное или даже противозаконное поведение коллег.

«Самая верная дорога в ад — та, по которой спускаются постепенно, дорога пологая, мягкая, без внезапных поворотов, без указательных столбов», — писал сэр Клайв Стейплз Льюис. Наше исследование подтверждает и высказывание Льюиса, и случаи из реальной жизни: люди начинают с малого, а затем катятся по наклонной плоскости.

Мы обнаружили, что люди, которые сталкиваются с возможностью неэтичного поведения, нарастающего постепенно, гораздо более склонны оправдывать подобные действия, чем те, которым внезапно представился шанс действовать некорректно. Мы предполагали, что, если мы сможем заставить людей слегка соврать в одном раунде, они будут готовы соврать немного больше в следующем и в конце концов дойти до большого обмана в третьем.

Именно так и получилось. Мы давали добровольцам решить серию из нескольких задач. За каждую правильно решенную задачу полагалось вознаграждение, которое увеличивалось в зависимости от тура. Испытуемые были разделены на две группы: в первой — люди имели возможность списывать у своих добровольцев на протяжении всего эксперимента, во второй — эта возможность появлялась лишь на третьем, заключительном туре.

В первой группе, чтобы заработать 25 центов за каждую задачу, решенную в первом туре, 50% участников списали ответы у других добровольцев. А в последнем (когда вознаграждение увеличивалось до $2,5 за решенную задачу) списывали уже 60% испытуемых.

Однако люди в второй группе продемонстрировали более этичное поведение — только 30% участников списали ответы у других испытуемых во время последнего тура, когда предлагалось $2,5 за решенную задачу.

Это наводит на мысль о том, что сотрудники рассматривают свои несколько преувеличенные отчеты о наезженных километрах как «округление». Но рационализация небольших проступков неизбежно влияет на их восприятие постепенно ухудшающегося поведения и может привести к совершению более крупных нарушений (например, подача счетов за личные путешествия в качестве командировочных), которые раньше даже не пришли бы им в голову.

Еще больше осложняет дело то, что люди склонны не обращать внимание на неэтичное поведение других сотрудников, когда степень их девиации увеличивается постепенно. Например, одна из нас (Франческа Джино с коллегой по университету Максом Безерманом) обнаружила следующий факт. Во время эксперимента, имитировавшего аудиторскую проверку, испытуемые, на которых была возложена роль аудиторов, реже докладывали о нарушениях тех людей, кто увеличивал цифры в отчетности постепенно, чем о тех, кто сразу писал большую нечестную сумму, хотя в конечном счете размер приписки был один и тот же.

К сожалению, бытует мнение, что неэтичное поведение на работе — удел нескольких испорченных людей. Это заставляет многие организации не замечать того очевидного факта, что все мы рискуем поступить нечестно под действием определенных обстоятельств, даже если обычно воспринимаем честность как норму. И в то же время для предотвращения неэтичного поведения не требуются радикальные меры. В своей книге «Толчок к решению. Как помочь людям сделать правильный выбор» Ричард Талер и Касс Санстейн иллюстрируют, как маленький и ненавязчивый толчок в правильном направлении может сподвигнуть людей лучше питаться, больше откладывать на пенсию и экономить электроэнергию.

Подобным же образом наше исследование демонстрирует, что легкий позитивный стимул может помочь людям избежать неэтичного поведения. Например, Франческа и ее коллеги провели эксперимент в крупной американской страховой компании. В результате выяснилось, что клиенты, подписавшиеся под утверждением «Я обещаю, что информация, которую я предоставляю в данном документе, истинна» до указания годового пробега автомобиля (графа находилась вверху страницы), были значительно более честными в своей отчетности по сравнению с теми, кто сначала заполнял бланк, а затем подписывал обещание внизу.

В другом эксперименте Дэвид и Лиза обнаружили, что, даже когда людям постоянно напоминали об их этичном поведении не напрямую, а намеками, то осознание моральных норм побуждало их к более честным решениям и поступкам. Возможно, памятуя об этом, некоторые организации включили моральные «толчки» в картинки, символы, истории и лозунги. Например, в Колледже управления Эллера при Университете Аризоны недавно создали плакаты с изображением пожарной сирены для привлечения внимания к проблеме списывания. А в компании International Paper сотрудникам выдают карточку для хранения в кошельке, на которой напечатан список этических вопросов, о которых следует задуматься при принятии бизнес-решений.

Когда нет четких моральных стандартов, а также процедуры контроля за их соблюдением, сотрудникам легко «осмелеть» и начать заниматься сомнительными делишками, которым они с готовностью найдут оправдание. Среда, которая подталкивает людей в правильном направлении, а также менеджеры, которые молниеносно идентифицируют и решают проблемы, могут остановить нарушения до того, как они выйдут из-под контроля.

Материал подготовлен при участии Лизы Ородонес, преподавателя Университета штата Аризона, и Дэвида Уэлша, доцента организационного поведения в Школе бизнеса им. Майкла Фостера при Вашингтонском университете.

© hbr-russia

Напомним, что говорит Всевышний в Коране: «О верующие, будьте стойки во имя Аллаха (Бога, Господа), а свидетельствуя, будьте справедливы (правдивы). Пусть же ненависть и неприязнь отдельных людей [не пробуждают в вас ответную реакцию и] не ведут вас к проявлению несправедливости. Будьте же [во всем и со всеми] справедливы! Это ближе к набожности [это приближает вас к набожности]. Бойтесь Бога [пусть трепет пред Ним напоминает вам об обязательности в делах, постоянстве в выполнении религиозной практики и стойкости в следовании высокой морали и нравственности].
Ему (Всевышнему) ведомо абсолютно все, что вы делаете».